虽然强烈的声音对设计有很大的影响，但有时候他们实际上阻碍了这个过程。想法来得太迟，太复杂/简单，或者内在错误会减慢过程并产生比他们修复更多的问题。
孤立地进行设计可能会对产品开发造成危害，因为会得到太多的意见 - 如果您期望从手中拿出完美的产品从象牙塔出现，那就再想一想。那么怎样才能有效地实现委员会设计和单独参与项目之间的界限呢？
设计的最大挑战有三种形式：
一个善意的意见乱舞可能来自错误的层面。
委员会在错误的时间发表意见（例如，太迟了）。
利益相关者或其他方可能会提供他们的观点，而没有背景或背景，为什么你的团队首先做出某些决定。
在竞争激烈的商业环境中，企业运营的观念是产品越多，他们发布产品的可能性就越小。这看起来很合理 - 直到我们在实际应用中查看它。
当我们从焦点团体，消费者和我们伟大的阿姨雪莉那里得到反馈时，我们所得到的很多都是混乱。通常，委员会的设计导致许多功能 - 但没有核心直观的用户体验。
我们说，当你在厨房里有太多的厨师时，你所得到的就是一团糟。然而，世界上有五个明星厨房制作令人惊叹的艺术作品，诱惑我们的味蕾 - 他们正在团队中工作。我们如何知道什么是太多，什么是一个有艺术价值的团队？
如果我们必须强调一个，那就是它是一个协作工作的专家团队。一位副主厨可能会提供关于肉汁的意见，但他们都去了烹饪学校，并且分享了类似的专业知识。你会注意到，他们没有对其他顾客进行口味测试，因为他们将餐具抛出门外。
反馈可以在适当的时间和正确的人员提供帮助。而不是由委员会“设计”，这里有一些建议，让客户，合作者和管理层参与协作而不是有害的方式：
在从管理层获取反馈时，请采取以下步骤：
使用数据。很有可能，你会与管理层讨论某些功能应该如何工作。在这种情况下，数据就是你的朋友 - 使用行为数据等定量指标和市场研究等定性指标来推动你的立场。数据赢得争论，并允许管理层成员作出知情的意见，这可能会转化为有用的反馈。
尽早且经常分享。最糟糕的职位之一是走下一条路，管理层告诉你你完全脱离了基地。在这里，你只有两种选择：扔掉你所有的旧工作（浪费时间和金钱），或试图将所有管理层的新要求加入到你现有的产品中（这可能会导致一些琐碎的工作）。虽然可能难以显示出你所知道的是粗略的迭代工作，但应该养成在工作流程早期向管理层展示工作的习惯。说起来容易得多，“这对你来说看起来如何？我是否朝着正确的方向前进？“而不是管理层认为你完全脱离了标准后退。这一简单步骤可帮助您的团队与管理层的目标保持一致。
从广泛的范围开始。在开始时探索多种选择要容易得多，显示出许多可能的方法及其优点和缺点。不要以一种想法向管理层呈现“是”或“否”的方式，你可以问“哪一种对用户更直观，A还是B？”
如果有一个委员会是你无法避免的，那就是你的同事。与同事进行有效协作的关键是从一开始就引发多种观点。例如，虽然您可能正在考虑直观的设计组件，但工程师可能无法以对用户有意义的方式实施它们。
如果我们回想一下我们餐厅的例子，我们知道一个巧妙的菜式来自不同部分的专家之间的合作 - 一名厨师设计一顿饭，一名副厨师帮助执行订单，一名美食家制作开胃菜和酱料，一条线厨师准备单个组件，等等。这个活动一起转化为餐桌上的一顿饭 - 你可以打赌他们在整个过程中都在谈论它。
您的数码产品也不例外。你可以简单地通过与不同部门交谈并了解你的愿景如何转化为现实而学到很多东西。从那里，你可以做出必要的调整，发展成为一个直观，高品质的产品。
客户是必要的，但有时令人沮丧的的，部分的设计过程。以下是一些需要牢记的提示：
以“客户永远是对的”，用大量的盐。换句话说，给客户他们想要的东西，但不一定是他们要求的东西。不要陷入让客户为你设计产品的陷阱 - 记住，他们雇用你的专业知识并愿意做他们不能做的事。实现这一目标的一种外交方式是通过将对话回复到你想为他们解决的问题。重点关注产品与其目标和结果的一致性，而不是在每次会议上创建新的解决方案。
不要走上防守。同时，你不想通过重复你所说的一遍又一遍来关闭对话。如果客户提出与您的想法背道而驰的东西，请说：“这听起来像某些东西不适合您。你认为我们可以在哪里改进？“这将引导对话回到当前的设计，而不是想当场想出新的解决方案。
指导对话。与“今天我们正在寻找关于网站导航的反馈”开始对话会变得更容易，然后尝试让对话继续进行。尽量减少分心，你会避免在道路上的冲突。
在项目中工作的几个人不一定是坏事。正确执行时，协作可以带来好的结果。了解如何与项目中的关键利益相关方进行交谈可以发挥重要作用。