作为一般规则，构建一些伟大的东西不是关于在问题上投入更多的时间和资源，而是更少废话。
我倾向于相信，随着所有技术的进步，我们将更少，更聪明，更好地工作。但多年以来，我们似乎为我们的流程和决策增加了更多的质量，最终反映在我们的产品或服务上。
我们的会议越来越多。更大的团队。更复杂的过程。花费更多的时间和资源。每年，我们会获得更多的管理工具和黑客。我们鼓吹简单，但忘记了如何构建有用和可用的产品。我们想要创新，但我们保留了无法改变的僵化路线图。人们希望通过出色的创意做出贡献，但他们最终做的就是从Jira那里拿到另一张票。所有这些，我们得到越来越多的浪费。但是有一种更好的设计和建造方法，一种质量较小的方法。
最近我有幸完成了另一本来自Basecamp的人的书，它不必在工作中疯狂，在这本书中他们分享了很多关于如何经营公司的实用和“精神理智”的知识和实用建议，管理产品和团队以及其他细节。他们建立Basecamp的方式对于任何有志于创造优质产品和公司的人来说都是一个很好的例子。
我个人分享了很多他们的理念，他们的书很好地提醒我们如何设计出优秀的产品。以下是我们可以用来设计，管理和构建更好产品的四个原则：
1.思考一个想法
通常，当人们想出新的想法（在我们的案例中是产品）时，他们会安排会议，邀请决策者，提出想法，如果在前2分钟内没有人打断那个人，那么每个人都会非常兴奋关于这个想法，然后他们将继续努力。但情况并非总是如此。通常，有人会在最初的几分钟内跳入，让每个人都知道为什么这个想法永远不会奏效。这就是问题所在。
更好的方法是，首先，在会议开始前，将您的想法写在纸上。这样你就可以构建它，所以很清楚。然后在会议之前与整个团队分享，以便进行考虑。没有反馈，没有反应，只考虑。所以人们可以花时间思考它。
然后，当会议发生时，没有人打断演示者。当它结束时，人们可以发言并提供建设性的反馈。反馈指导人或建立在所说的内容而不是那个杀死这个想法的反馈。然后，在会议结束后，您需要花费时间，几天或几周（您选择）并仔细考虑。这样，您就可以花时间来处理所说和讨论的内容。
为什么不在会议期间直接做，节省一些时间？当你们聚在一起讨论这个想法时，你不能说你是单独思考的。它最有可能最终会在一场辩论中，每个人都试图捍卫自己的一块蛋糕。因此，花时间，独自思考，是最好的方法。
皮克斯的智慧
这种方法类似于Pixar使用的Braintrust。Braintrust是Pixar在制作新电影时开展的一种会议。其目标是将您的角色放在一边，并在此期间向提出该想法的人提供指导性反馈。而不是批评为什么它不起作用。或者更好地说：
Braintrust是一个会议，每个人都与范围分享他们的观点，以扩大谁的呈现。目标是查看不同的观点并丰富您的观点。
在会议期间，没有权力。这很重要，因为负责项目/会议的人不必遵循反馈。在Braintrust会议之后，由他/她决定下一步该做什么。这些会议不是自上而下的，也不是这样或那样的。通过从Braintrust会议中删除权限，您可以灵活地创造性。
在Braintrust会议期间，皮克斯不希望成为规范性的，而是提供诚实和深入的分析。智慧是仁慈的。它想要帮助。它没有自私的议程。但在典型的竞争环境会议中，您通常会将您的想法与其他人进行比较，将讨论转变为必须赢或输的辩论。
一个三人小组
Basecamp的一个很好的方法是在一个三人小组中进行产品工作，通常由两个程序员和一个设计师组成。这样，您的决策制定过程的质量就会减少。这种方法的好处是无数的。从这样一个事实开始，你团队中的人越少，他们就会越多。您将花费更少的时间进行错误传达和会议，更快地做出决策并减少资源消耗。
如果你是一家创业公司或数十亿公司并不重要，一个三人小组可以完成任何规模。三人工作的方法不仅适用于来自Basecamp的人，也适用于来自Nike的人。例如，在“ 为什么小团队赢得胜利和更大的失败”一文中，我举了一个例子，说明如何在一个三人小组中创建一个最好的耐克产品。
耐克的HTM
HTM是耐克在2002年推出的实验设计项目的名称.HTM的首字母来自三位合作者的名字：Hiroshi Fujiwara，Tinker Hatfield和Nike的首席执行官兼设计师Mark Parker。
HTM的作用是什么？三位设计师和主要决策者进入了一个房间，抛弃了他们的日常工作，并致力于将现有产品设计重新解释为新产品的开发。这也是设计师如何与公司首席执行官合作而不仅仅是接受订单处理的一个很好的例子。
只有三个人工作使他们能够在世界上拥有所有的时间和加速的生产过程，这是标准的公司流程无法实现的。从开发到发布的快速步伐对于耐克规模的企业来说是不可想象的。
如果你想和四五个人一起工作怎么办？
添加更多，增加质量。如果您的目标是减少质量，那么添加更多是一个问题。因为它需要有人来管理团队。但是，当你三岁时，你可以改善沟通，获得所有时间和专注，并且你能够设计和构建一些伟大的东西，而不会中断。您不会因流程和审批而损失精力。更多的人总会让事情变得更复杂。
你可以与小团队一起做大事，但与大团队做小事情要困难得多。三让你诚实。它需要你做出权衡。最重要的是，三个减少了错误传达并改善了协调 - “它不必在工作中疯狂”
在三人小组中构建新产品或功能当然具有挑战性，但这就是限制的美妙之处。有一个普遍的神话，为了获得更好的画面，你需要一个更大的画布。然而，每个创意都知道这是不真实的。太多的自由可能导致平庸。没有边界就没有动力去突破它们。资源有限的创意人员在创新或创造伟大事物方面不会有任何问题。
什么都不做是一种选择
改变 - 人类不喜欢和不舒服的东西，这也适用于产品。特别是当我们让人们在不需要或不需要时使用我们新发布的产品版本时。
假设您正在使用产品的V2，并即将发布它。如果有人不想要它并且对使用产品的V1感到满意怎么办？大多数公司都没有考虑到这一点，因为他们认为：“但V2更好，为什么你不想转换？”
当Basecamp正在努力重新设计他们的应用程序时，在他们的过程中，他们问自己“如果人们不想转移到新版本并且他们已经习惯了当前的版本怎么办？”因为从V1迁移到V2意味着迁移数据，转换格式和呈现全新的用户界面。他们决定不强迫迁移。对于当前用户而言，事情不会改变，并且更改是可选的。通过这种方式，公司节省了资源，时间，让客户满意。
有时，你必须与明显的斗争。有时你必须认识到，时间不等于好处。什么都不做可能是最难的选择，但也是最强的选择 - “它不必在工作中疯狂”
并且不仅Basecamp采用了这种方法。另一个很好的例子是Freshbooks - 一体化的小型企业发票和会计解决方案。在这种情况下，我作为用户在另一端，并亲自体验它。
当他们改进产品并发布新产品时，他们将转移选项。所以你可以在任何方便的时刻切换到V2。此外，您可以通过保持数据完整性来切换版本，并查看哪一个更适合您的需求。你可以玩游戏并测试一下。通过这种方式，您可以减轻客户压力，节省时间并让他们满意。
如果你想知道，在玩了新版本之后我会在几周内切换到它。但这只是因为我有时间玩V2，习惯它，一旦我确信，我做了转换。
如果你想知道你所建造的真相，你必须运送它。你可以测试，你可以集体讨论，你可以争论，你可以调查，但只有运输会告诉你是否要下沉或游泳 - “它不必在工作中疯狂”
4.启动和学习
如果你一直关注我的文章，你知道我写了几篇关于在一个过程中迷失是多么容易并且总是在问题上投入更多的问题。更多的时间，更多的资源，更多的人，更多的测试，更多的辩论等等。我们都错过的是在预算和按时交付产品的奉献精神和纪律。然后在市场上推出并从中学习。
相反，我们无休止地争论我们是否正在实施正确的功能。这是否会使我们的产品与众不同。如何适应宏伟的愿景，路线图和其他能源消耗的东西呢？而且您可以继续质疑您是在做或正确设计还是提供客户想要的东西。但除非你将它推向市场，否则你永远不会知道。没有调查，没有在实验室或封闭环境中进行用户测试，没有用户研究会告诉您是否设计了很棒的东西。
决定一个想法。在很短的时间内在一个小团队中构建它。在市场上推出然后学习。
这种情况发生在任何行业，无论是拍摄电影，设计游戏还是建筑物。你不知道人们是否喜欢它，使用它或购买它，除非你启动它。你可以进行内部会议，辩论和讨论，但这都是主观的，并且很快就会出错。
只有当人们在自然环境中购买或使用您的产品并且有自己的动机时，您才会得到真正的答案。其他任何东西都是模拟 - “它不必在工作中疯狂”
来自Basecamp的家伙甚至将其推向了极致。它们在启动之前不会向客户显示任何内容。他们不做beta测试。他们不会问人们他们会为此付出什么，也不会问他们对产品的看法。他们推出产品，市场会告诉他们真相。
你可以错过细节，你可以错过重要的东西，但这不是重点。风险存在于任何阶段。那么为什么要在构建，发布和学习时进行辩论呢？
我和我的一位在游戏设计行业工作的朋友进行了类似的对话，我们谈论的是那些设计了最伟大游戏的人是如何推出的，他们也不知道他们在做什么。当然，你有技术，人类心理学，过去的版本，学到的错误，以及其他让你不要搞砸的元素。但除非你发布它并承担风险，否则你永远不知道它是否会起作用。
最后，当您想要构建出色的产品或功能时，它不一定是疯狂的。如果你有纪律，并专注于保持清洁和减少质量，你可以设计一些伟大的东西。但是如果你对问题投入更多的话，你就无法解决任何问题。